【剖析】德國物流供應鏈的精密管理！��！

一、德國企業(yè)供應鏈管理的整體情況

(一)企業(yè)開始認識到重要性
在德國學術領域，供應鏈管理一般是指面向最終顧客需求的對產品從計劃、供貨商選擇、采購、生產、運輸配送直至回購的過程優(yōu)化。物流是供應鏈管理中的一個環(huán)節(jié)。供應鏈管理涉及商品的大部分價值鏈，它超越行業(yè)，要求所有參與者緊密合作。實施供應鏈管理的優(yōu)勢在于降低采購成本、縮短交貨時間、減少產品庫存、提高供應商忠誠度和服務水平。
　　
德國企業(yè)的物流管理經歷了以下階段：
?970年代(傳統(tǒng)物流，目標是優(yōu)化各環(huán)節(jié)功能)：采購--運輸、轉運、倉儲--生產--運輸、轉運、倉儲--銷售；

?980年代(橫向交叉物流，目標是優(yōu)化訂單)：采購--傳統(tǒng)物流--生產--傳統(tǒng)物流--營銷--客戶；

?990年代(價值鏈整合物流，目標是優(yōu)化價值鏈)：客戶來單--研發(fā)(轉包給供應商)--采購(轉包給供應商)--生產(轉包給供應商)--配送(轉包給供應商)--回收(轉包給供應商)--客戶；

?1世紀(全球化價值鏈整合物流，目標是建立和優(yōu)化全球網絡)。
　　
據調查，81%的德國企業(yè)認為實行供應鏈管理將提高企業(yè)競爭力。但只有超過20%的企業(yè)建立起了有效地供應鏈管理，因為德國95%的企業(yè)為中小企業(yè)，大企業(yè)和較大規(guī)模的中型企業(yè)對供應鏈管理比較重視，而小企業(yè)受自身規(guī)模、實力所限基本上未建立起供應鏈管理。另據統(tǒng)計，德國37-39%的大企業(yè)尚未擁有戰(zhàn)略性供應鏈。
　　
德國供應鏈管理總費用一般占企業(yè)營業(yè)額的7%。實行供應鏈管理的企業(yè)的利潤率為未實行企業(yè)的兩倍。實行供應鏈管理的標準產品生產商，其平均利潤率為11%，個性化產品的生產商平均利潤率為9%。
　　
總體來看，相比美國等服務業(yè)強大的國家，德國企業(yè)，主要是中小企業(yè)對供應鏈管理這一新生事物在實踐上還有一個接受的過程。
　　
(二)供應鏈管理企業(yè)的主要做法
1、SCOR模式
德國實行供應鏈管理的企業(yè)以大型企業(yè)居多，它們都有自己完整的供應鏈，自行管理整合。供應鏈一般采用SCOR模型。SCOR模型由美國供應管理協會推薦，可用優(yōu)化企業(yè)目前的供應鏈。它超越了企業(yè)和部門的邊界，關注供應鏈上下游伙伴關系，注重關聯企業(yè)的戰(zhàn)略聯系和高效運營。
　　
2.合同物流模式
德國的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所說的第三方物流(3pl)，從合同執(zhí)行方角度來看類似于香港的“利豐模式”。簡單地說，合同物流就是生產商或者零售商同物流企業(yè)簽訂較為長期的合同，把整個物流環(huán)節(jié)外包的模式。
　　
合同物流模式在德國較為流行，特別是在出口型企業(yè)的供應鏈管理中。據Kompass企業(yè)交流網站不完全統(tǒng)計，德國有合同物流企業(yè)700余家，其中不僅有德國郵政DHL、德國鐵路Schenker、K黨ne&Nagel、Dachser和Fiege這樣的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger這樣的中小企業(yè)。這些企業(yè)同客戶一般簽訂3-5年的合同，從產品計劃階段開始就較深入地進入到客戶的產品價值鏈，通過自己的專業(yè)服務為客戶創(chuàng)造更大的價值。德國的合同物流企業(yè)主要活躍在汽車、紡織、食品和冷凍制品以及制藥行業(yè)。2008年，德國企業(yè)供應鏈管理的市場規(guī)模為810億歐元，其中將近30%采用合同物流模式。
　　
值得注意的是，德國企業(yè)供應鏈管理外包趨勢明顯減緩。2005年時曾達到高峰，很多企業(yè)把整條供應鏈都外包出去。但根據德國工業(yè)聯合會研究報告，2010年供應鏈管理整體外包未出現增長，一些大企業(yè)將供應鏈管理部分重新收回企業(yè)內部。
　　
(三)國家沒有扶植措施
德國是典型的市場經濟國家，除特殊情況外(比如經濟危機)政府對經濟生活的干預較少。具體到供應鏈管理企業(yè)行業(yè)，德國政府沒有直接的具體的扶持措施。
　　
二、對我發(fā)展供應鏈管理型外貿企業(yè)的建議

作為全球最大的制造業(yè)國家，我們不可能永遠依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且我國面臨的外貿環(huán)境日趨不容樂觀，針對中國“雙反”案件不斷增多，而且正在從發(fā)達國家向發(fā)展中國家蔓延。我們的制造業(yè)企業(yè)要提升產業(yè)結構，努力占據全球價值鏈的兩個高端，即研發(fā)和銷售。我們要努力發(fā)展和促進企業(yè)的供應鏈管理和供應鏈管理型企業(yè)。21世紀的競爭可能不再是單純的企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭�，F在的趨勢是，隨著全球化的不斷深化，企業(yè)間正在加快戰(zhàn)略聯盟的步伐。我們可以考慮：
　　
(一)大企業(yè)要努力優(yōu)化自己的供應鏈
中國企業(yè)正在走出去。要看到隨著中國經濟的快速發(fā)展，我們的大企業(yè)已經有實力進行全球采購。我們的企業(yè)要培養(yǎng)世界眼光，不能僅滿足于接單--生產--出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當時條件下合適的模式，但只能帶來價值鏈最低的部分，已不能滿足外貿企業(yè)產業(yè)升級的需要。大企業(yè)要在全球范圍內
　　
加強對采購、供應商選擇、運輸配送乃至國外銷售商選擇等供應鏈環(huán)節(jié)的研究，努力整合資源，打造跨國企業(yè)。郵政、鐵路、航空等具有天然優(yōu)勢的大型運輸企業(yè)要努力依托自身優(yōu)勢，建設自己的供應鏈管理服務部門或子公司，成為優(yōu)秀的第三方物流供應商。
　　
(二)中小企業(yè)要努力融入到全球供應鏈中去
對于中小企業(yè)，受自身實力所限，最現實的做法應該是找準市場定位，成為本土大企業(yè)或者外國企業(yè)的供應鏈中的一環(huán)。爭取獲得長期穩(wěn)定的合同，從而確保企業(yè)獲得規(guī)劃未來發(fā)展的基礎。
　　
(三)要下大力氣關注可持續(xù)發(fā)展問題
可持續(xù)發(fā)展已成為世界性話題�？鐕�企業(yè)為了維護自身形象都十分關注環(huán)保、節(jié)能減排。是否取得某項綠色證書已成為跨國企業(yè)選擇供應商的必要審核條件。我們的企業(yè)一定要加以重視，努力成為環(huán)境友好型企業(yè)。
　　
三、西門子公司實施供應鏈管理的案例分析

德國西門子集團是大型跨國集團，業(yè)務范圍涉及能源、電子電氣、通信技術、醫(yī)療設備等。2010年集團實現銷售額760億歐元，盈利41億歐元，全球員工有40.5萬。
　　
西門子每年在全球采購130多個大類貨物，價值400多億歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億歐元用于采購同工業(yè)、能源和醫(yī)療技術這三個事業(yè)部生產相關“直接產品”，即半成品和和零部件。170億歐元用于采購集團通用產品，其中信息產品和市場營銷產品等“間接產品”采購額為100億歐元。2008年之前，西門子的供應鏈是垂直型的，各事業(yè)部都有自己的供應鏈。
　　
2008年4月，集團制定了供應鏈管理倡議。11月董事會專門設立了負責供應鏈管理、可持續(xù)發(fā)展和全球服務事務的董事一職，由BabaraKux女士擔任。供應鏈董事下設管理團隊，共有100多名員工，其中的高管包括集團三個事業(yè)部的采購總經理、工業(yè)財務總監(jiān)、中國地區(qū)總裁和英國地區(qū)總裁。
　　
供應鏈管理團隊分為財務、直接材料采購、間接材料采購、戰(zhàn)略和計劃以及全球價值采購等幾個部門。供應鏈管理團隊是集團最高采購決策機構，已成為集團新戰(zhàn)略的運營核心之一。西門子供應鏈管理的口號是更快、更好、更具創(chuàng)新和更環(huán)保。
　　
西門子沒有實行完全統(tǒng)一的集中化的采購。集團制定了供應鏈管理“60-25-20”戰(zhàn)略。具體為:
?010年底前全部采購的60%實行統(tǒng)一采購，剩下的各事業(yè)部門仍有采購權力，但集團內部形成了集約化供應鏈管理網絡，各采購部門相互協作。

分釁誒純�，灾B灤聳諧〉牟曬罕壤�要从臍ぐ�?0%提高到25%。

飯┯ι淌�翍┆减�?0%。上述計劃正在有條不紊地實施。
　　
2009年3月，西門子開始實行供應鏈瘦身計劃。消減了20%的供應商，即74000家企業(yè)。集團認為，供應商應該更緊密地、更早地同西門子的產品開發(fā)相結合。集團實施供應鏈管理后針對間接產品的采購實行了集中采購，集中的訂單壓低了采購成本。據麥肯錫咨詢公司估計，實行供應鏈管理后西門子采購成本至少降低了5%。
　　
西門子的供應鏈中有1000家左右的大供應商，他們背后有自己的供應鏈。這些大供應商可以看作西門子供應鏈的分鏈條，因為他們背后又有著自己的供應鏈。西門子認為，選擇分鏈條要精益求精。當今的競爭已不再是供應商A和供應商B的競爭，而是供應鏈A和供應鏈B的競爭。

西門子實施全球采購管理基于以下六大理念：
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西門子的供應鏈管理戰(zhàn)略中十分重視新興市場，這些國家的市場規(guī)模迅速增長。西門子在新興國家的銷售額占全部銷售額30%，但在新興國家的采購額只占全部采購額的20%。為了降低成本而增強競爭力，西門子將加大在這些國家的采購力度。中國在此備受西門子青睞，這也是為什么在供應鏈管理團隊中特意吸收中國區(qū)總裁的原因。